Уже все привыкли к тому, что клиенты – наше всё. «Клиент всегда прав», «Клиента нужно любить». В бизнес-литературе много пишут об этом, а бизнес-тренера на модных площадках учат нас проявлять искренний интерес к клиентам, выявлять потребности и удовлетворять их.
Наверное, уже не осталось никого, кто бы сомневался, что, если не знать своего клиента «от» и «до», не любить всем сердцем и душой, игнорировать его потребности вряд ли можно добиться успеха в бизнесе.
При этом мы часто забываем, кто взаимодействует с клиентом, кто производит продукцию или услугу, которой пользуется клиент, кто будет удовлетворять его потребности – это сотрудники компании. Если рассмотреть сотрудников как внутренних клиентов, то можно всё вышесказанное перенести на взаимоотношения с ними. К сожалению, мы часто наблюдаем как работодатели ищут возможности сократить фонд оплаты труда, сэкономить на создании комфортных условий для работы, на предоставлении возможности сотрудникам развиваться и получать новые знания.
Эффект бумеранга
Если работодатель осознано платит сотрудникам заработную плату ниже рынка, предоставляет неудовлетворительные условия работы, экономит на сервисе для своих сотрудников, то скорее всего, он получит рабское отношение к себе и к своему бизнесу. Вряд ли кто-то из сотрудников такой компании порекомендует своим знакомым, друзьям или родственникам компанию, как возможного работодателя. Часто люди просто вынуждены соглашаться работать на неудовлетворительных для себя условиях. Но как только появляется более выгодное предложение, сотрудники, не задумываясь, оставляют компанию, иногда прихватив с собой часть интеллектуальной собственности организации. И дело не в том, что люди плохие, это ответная реакция на отношение руководства. Как клиент, который вынужден мириться с неквалифицированными менеджерами, убогим сервисом при отсутствии лучшего предложения на рынке. Но как только такое предложение появляется, клиент перестаёт пользоваться продукцией или услугами горе-организации. Только в нашем случае, после ухода сотрудника, работодатель несёт затраты на найм, обучение, теряет время на поиск персонала и его адаптацию.
Персонал компании
При подобном отношении к сотрудникам вряд ли можно ожидать от них предложений по улучшению работы компании. Не стоит рассчитывать на стремление работников повышать свою производительность без стимула извне, ждать от них сообщений о своих и чужих ошибках. Сотрудникам, таких компаний, наплевать на убытки, которые несёт организация. Они не будут развивать бизнес, ведь это временное их пристанище, в ожидании лучшего.
Руководитель, в данном случае, должен понимать, что люди у него работают только потому, что не могут найти ничего лучшего, это вынужденная мера − нужно кормить семью, платить кредит, ипотеку и т. д. Они могут не разделять ценности компании, ненавидеть продукт или услугу, которую компания производит на рынок, презирать руководство, и при этом быть сотрудником компании, членом команды!
Всё вышеперечисленное не имеет ничего общего с лояльностью и вовлеченностью персонала, с тем, что так ожидает работодатель сегодня.
Взаимная любовь
Если провести параллель с браком, дружбой и другим естественными человеческими отношениями, где можно наблюдать такие проявления как, верность, преданность, заботу друг о друге, сотрудничество, можно понять, что настоящие отношения появляются только при взаимном интересе, уважении, внимании и любви.
Неслучайно ведущие компании, такие как Google, Coca-Cola, IBS, Сбербанк, МТС и др. так много внимания уделяют сотрудникам. Предоставляют качественное питание, места для отдыха и занятий спортом, внедряют проекты геймификации для вовлечения персонала, активно вовлекают родственников сотрудников, что влечёт за собой семейную лояльность к организации.
Например, компания «Астрософт» реализовала проект «Я буду мамой» направленный на поддержку сотрудниц, родивших ребёнка. В рамках проекта представительницы прекрасного пола получают дополнительные выплаты в зависимости от стажа работы, им предоставляется удалённый доступ и возможность работать в режиме неполного дня. Тем самым компания, использует дополнительный ресурс для достижения своих целей. А каждая женщина испытывает искреннюю благодарность работодателю за предоставленные условия, излишне будет говорить о лояльности таких сотрудников.
Многие прогрессивные компании предоставляют услуги корпоративного детского сада для детей сотрудников, спортивные секции, мероприятия направленные, на поддержку здоровья персонала. Некоторые приглашают выдающихся людей для проведения мастер-классов с целью развития своих сотрудников. Так, в компании МТС создали комплексную программу «Создаём возможности» по укреплению корпоративной культуры – это комплекс мероприятий, направленных на развитие личности сотрудников. Программа включала в себя серию мастер-классов с выдающимися людьми, ряд корпоративных обучающих мероприятий, спортивных и творческих проектов. Продвигая ценности компании, философию благотворительного поведения и укрепляя идею своего бренда, компания «МТС» запустила коммуникационную платформу под девизом «Творческое сердце МТС». В результате проекта ко дню рождения «МТС» состоялся первый благотворительный спектакль «Труффальдино», артистами выступили сотрудники компании.
Сотрудники довольны?
Предприниматели, ориентированные на будущее, уже оценили отдачу от таких проектов. За заботу о сотрудниках они получают повышение производительности труда, вовлечённость и лояльность персонала.
Если руководство компании определяя политику работы с персоналом, искренне проявляет интерес к существующим и потенциальным сотрудникам, если работа с персоналом строится на искреннем желании удовлетворить потребности своих сотрудников, то люди, как правило, отвечают взаимностью. Сотрудники не уходят из тех компаний, где существует внимательное отношение к людям, не снижаются затраты любой ценой − на оплату труда, условия работы, обучение и развитие сотрудников, средства индивидуальной защиты и т.п. Эти компании демонстрируют партнёрские отношения – сотрудничество между работником и работодателем. Люди не покидают компанию в трудные времена, а всеми силами делают лучше место, где они трудятся, и стремятся, чтобы компания становилась больше и сильнее. В таких организациях работает рекомендательный рекрутинг, и 90% вакансий закрываются за счёт внутренних ресурсов. Это экономит затраты при поиске и привлечении персонала, адаптации, стимулировании труда и формировании бренда работодателя. Ведь люди становятся проводниками бренда во внешнюю среду.
Конечно, нет смысла тратить большие суммы денег на программы по нематериальной мотивации, если у сотрудников не удовлетворены самые необходимые потребности. Можно легко посчитать, что сотрудник может позволить себе на ту заработную плату, что получает в организации за полный месяц работы. Посидеть или постоять на его рабочем месте, чтобы понять, как он чувствует себя в существующих рабочих условиях. Достаточно представить себя на месте работника и сразу станет понятно, что нужно, чтобы он с благодарностью относился к компании.
Автор гостевого поста — Анна Лапочкина
|
HR-консультант, руководитель службы управления персоналом АО «Сорбент», основатель HR-ассоциации Перми. Опыт работы в сфере управления персоналом более 10 лет (производство, FMCG, телекоммуникации), опыт управленческой деятельности более пяти лет. В профессиональной «копилке»: управление HR-проектами, формирование команд, разработка программ по мотивации персонала, разработка программ по привлечению молодых специалистов, разработка корпоративной модели компетенций, проведения HR-исследований.
|
 Анна Лапочкина |
