Успех стартапа не случаен, успех можно спланировать, если следовать определенным процессам. Успеху можно научиться, успеху можно научить. Самое увлекательное — это видеть, как стартап добивается успеха и изменяет мир к лучшему. Успех не в том, чтобы предложить ту или иную опцию; успех в том, чтобы понять, как решить проблему клиента и решить ее, используя опцию продукта. Успех стартапа зависит от ряда условий, но в человеческом плане следует учесть: скромные, но доступные ресурсы; возможность независимо развивать и проверять свои идеи и личная заинтересованность в результате.
«Экономичный стартап» — непрерывное создание инноваций, которое опирается на:
1) Короткие циклы (создать-оценить-научиться). При этом цикл начинается с последней стадии (при планировании!) — нам нужно понять, чему мы хотим научиться. Затем мы принимаем решение, как мы будем оценивать то, чему мы хотим научиться. И только затем мы создаем продукт, который поможет проверить нашу гипотезу в плане обучения. Получается, что вы не разрабатываете сложные планы, а вносите постоянные корректировки исходя из сложившейся ситуации легким поворотом руля. На самых первых циклах нужно стараться привлекать ранних последователей продукта, которые острее чувствуют потребность в продукте и простят многие недочеты первоначальных версий. Плюсом ко всему такие клиенты, как правило, активно принимают участие в продукте и готовы к обратной связи. Очень важно быстро проходить такие циклы — единственный путь к победе — учиться быстрее всех;
2) Внимание к тому, чего хотят клиенты (при этом не обязательно их спрашивать об этом). Нужно выяснить, чего на самом деле хотят клиенты, а не верить их словам и не рассуждать о том, чего они должны хотеть по вашему мнению. Нужно иногда смириться с тем, что ваша гипотеза о желаниях клиента была неверна, и изменить продукт. Очень часто наши теоретические гипотезы о продукте и характере его использования неверны. Плохой продукт — это ещё не самое худшее. Хуже всего — создать продукт, который никому не нужен. Пользователи-клиенты в технологичных стартапах очень четко показывают своими действиями или их отсутствием, чего они хотят от продукта. Нужно только уметь разобрать эти действия с учетом научного подхода и в итоге объединить наше видение продукта с желаниями клиентов. Если мы не знаем, кто наш клиент и чего он хочет, то мы даже не сможем судить о качестве нашего продукта;
3) Научный подход при принятии решений. Автор называет данный подход учетом инноваций, который основывается на новом виде отчетности, предназначенной специально для стартапов. Основывается на эмпирических-реальных данных, полученных от живых пользователей. Информация от клиентов может быть качественная (нравится — не нравится) и количественная (сколько раз клиенты использовали ту или опцию).
4) Масштабное видение и дерзкие амбиции. Стартапер и его команда должны уметь видеть целую картину своего бизнеса, а не отдельные его части. Такая команда должна иметь дерзкие планы, иначе дальше новой версии программы для очень узкого круга лиц дело не уйдет. Лидер стартапа должен чувствовать уверенность в своем деле и передавать ее в виде энергии своей команде.
5) Цель и стратегия стартапа. Стартапы должны знать, куда они направляются в текущий момент, без четкой постановки цели (хотя бы краткосрочной в рамках короткого цикла, и очень глобальной в рамках «смысла жизни» стартапа) бизнес будет идти туда-сюда без явного вектора движения вперед. У стартапа должна быть бизнес-модель (понимание законов монетизации стартапа) и дорожная карта (примерный путь развития стартапа с его промежуточными целями, но с возможностью передвигать промежуточные цели исходя из объективных условий). Конечно, очень хорошо, когда стартап чему-то учиться, но не стоит забывать, что все мы работаем в рыночных условиях, и мы должны понимать, что знания не отнесешь в банк, их невозможно потратить или инвестировать, именно поэтому у стартапа должна быть коммерческая основа. Должно быть понимание, на чем будут делаться деньги.
6) Постоянная оптимизация продукта (настройка механизма, виражи). Не нужно бояться изменять продукт при изменении внешних условий. Должна быть гибкость. Рынки все время меняются, и наша задача — меняться вместе с ними.
По словам Стива Бланка функции бизнеса и маркетинга стартапа следует считать не менее важными, чем технологии и разработку продукта. Методологии функций бизнеса и маркетинга он назвал — моделью развития клиента.
Традиционные методы (хороший план, основательная стратегия, всестороннее исследование рынка) не работают в стартапах, так как стартап работает в условиях крайней неопределенности и очень часто стартапу нужно менять свою стратегию (=делать виражи). Традиционные методы работают в крупных компаниях, но такие методы наталкиваются на «Дилемму инноватора» — компания умеет обслуживать своих клиентов, но она настолько огромна и неповоротна, что не может революционно изменить свой продукт, даже когда этого требуют рыночные условия (потеряется большая доля существующих клиентов при изменении). Крупные компании предпочитают небольшие изменения, которые плавно переведут существующих клиентов к революционным изменениям.
Цель стартапа — выяснить, что нужно рынку, чего хотят клиенты и за что они готовы и могут платить, — и как можно быстрее создать это. Концепция бережливого производства определяет ценность, как создание преимуществ для клиента, а все остальное — ненужные затраты. Клиента не волнует, как сделан продукт, ему нужно, чтобы он работал и выполнял его потребности-желания.
Закон Меткалфа — ценность сети в целом равна половине квадрата ее участников, или простыми словами, чем больше людей в сети, тем ценнее она для каждого пользователя.
Почему некоторые опасаются внедрять стратегию lean startup?
Тут имеет место быть и психологический фактор. Гораздо проще жить мечтами, что ваш продукт когда-то внезапно порвет рынок, чем выпустить MVP на рынок — «опозориться» (в представлении психологическом это именно так) — оценить почему «позор» — исправиться. Стартап — это постепенное улучшение продукта, а не внезапный заход из «грязи в князи». Именно поэтому нужно, как можно быстрее выводить на рынок опытный образец приемлемого качества, с первого дня монетизировать его без постановки амбициозных целей с самого начала, чтобы не создавать завышенных ожиданий. Также не следует бояться того, что вашу идею могут украсть. Как правило, все в этом мире уже придумано (основная часть, точно). И реализация вашей идеи зависит только от индивидуальности вас и вашей команды. Чтобы ещё раз убедиться в этом попробуйте продать свою идею какой-нибудь компании — в 99 случаях из 100 большая компания, мягко говоря, пошлет вас.
Этапы стартапа
Как было сказано выше, этапы стартапа начинаются согласно закону обратной связи при планировании:
1) Сначала нам нужно понять потребности клиента, то есть чему мы хотим научиться, что мы хотим проверить. Для этого нам надо задать вопросы -какая проблема есть у клиента? Готовы ли клиенты платить за решение своей проблемы и станут ли они платить (желание+возможность)? Можем ли мы в рамках этих ответов (решение+финансы) предложить свое решение, которое будет выгодно и нам, и клиентам?
2) Затем нам нужно понять, как мы будем оценивать оказались ли наши гипотезы верны или мы промахнулись. Необходим плановый, систематический подход к выяснению того, делаем ли мы успехи и получаем ли подтверждение фактами (система учета инноваций). Учет инноваций помогает понять, где мы находимся сейчас и что это означает. Учет инноваций помогает нам приблизиться к нашему идеалу. Учет должен опираться на действенные, а не общие показатели. Мы должны понимать всю глубокую суть той или иной опции, и как она фактически повлияла на продукт. Одним из методов понимания сути является когортный анализ — оцениваем показатели конкретной группы потребителей. Особое внимание — общие показатели (показатели тщеславия) не дают нам понимания сути, они нам дают только общую тенденцию, но мы не понимаем, чем она обусловлена. Хорошим инструментом оценки является сплит-тестирование — это разработка разных версий продукта, и оценка разных версий по значимым показателям. В итоге мы развиваем ту версию, которая показала лучшие результаты. По моему мнению, это очень сложный инструмент и подходит только для больших результатов выборки, так как может получиться «одурачивание случайностью», то есть на малых результатах выборки можно принять неверное решение. Плюсом к этому сплит-тестирование, проведенное для «галочки», может необоснованно удорожить разработку, но не создать дополнительной ценности для потребителя продукта. Для того, чтобы не запутаться в оценке гипотез и вообще в проекте, можно использовать методику канбан (в каждой из четырех фаз — данные, создание, завершение, оценка — находится определенное количество историй. Новая история не может быть открыта, если фаза переполнена). В сети существует множество канбан-приложений и продуктов, которые помогут автоматизировать данную методику. Интересно было посмотреть на методику канбан в рамках данной книги.
3) На основании предыдущих двух пунктов нам нужно создать MVP и выпустить его на рынок. Если ваш продукт разрабатываете не вы, а сторонние программисты, то очень полезно будет объяснить им суть их разработки с позиции будущих пользователей (то есть не только технические нюансы, но и учесть поведение будущих пользователей продукта). При этом должна быть запущена система учета инноваций, которая поможет проверить наши гипотезы в реальности. Очень часто, когда трудно оценить потребности клиентов, MVP создается на «прыжках веры» (предположение предпринимателей о своих продукта). От прыжков веры зависит успех всего продукта. MVP может быть в разных видах, не обязательно сразу создавать продукт. Иногда бывают случаи, когда мы можем оценить нашу концепцию на базе существующих продуктов и при ее подтверждении уже собрать наш готовый продукт. Очень важно выяснить, что ваш продукт (даже собранный из конструктора) нужен и востребован людьми. У Dropbox MVP был вообще видеоролик, по реакции людей на ролик разработчики уже поняли, что их продукт будет востребован. MVP может быть продуктом для одного клиента, и только потом уже полноценный продукт начинает тиражироваться. MVP может быть серией маленьких продуктов, и потом выбирается самый перспективный. MVP может быть «песочница», где прорабатываются определенные действия ограниченным кругом потребителей и лиц отвественных за разработку в песочнице. Простое правило для MVP: устраните любые опции, процессы или задачи, которые не помогут вам выяснить то, что вы хотите выяснить.
В первом цикле этапа нам нужно определить, приводят ли усилия по разработке к желаемым результат в плане решения проблем клиентов, то есть удовлетворены ли наши клиенты? Помните: если мы создаем то, что никому не нужно, совершенно не важно, будут ли при этом соблюдены сроки и бюджет.
4) Вираж или следуем дальше? Завершив очередной (или самый первый) цикл, мы поймем (нужно постараться понять!), стоит ли повернуть в другую сторону и изменить первоначальную стратегию или лучше продолжить следовать ей? Успешные предприниматели обладают талантом и способностью к предвидению, а также владеют инструментами, позволяющими выяснить, какие аспекты их плана работают блестяще, а какие ведут в никуда. Успешные предприниматели смелы, они всегда готовы изменить свою стратегию в случае надобности, и готовы следовать ей в другом случае.
Вираж — это структурированное изменение курса, цель которого — протестировать новую фундаментальную гипотезу о продукте, стратегии и механизме роста. При совершении виража необходимо учесть запас вашей прочности для его совершения (финансовые ресурсы, человеческие ресурсы и т.д.). При совершении виража очень важна объективность всей поступившей информации, поэтому решение о вираже лучше принимать коллегиально с привлечением всех сотрудников, и даже внешних советников! Конечно, некоторые предприниматели принимают решения и единолично, но в таком случае возрастает вероятность возникновения субъективной ошибки. Часто бывает при вираже: не всегда нужно отбрасывать то, что было сделано раньше, и начинать все сначала. Иногда достаточно изменить позиционирование того, что уже было создано, проанализировать, чему компания научилась, и найти всему этому более перспективное применение.
Бывает несколько типов виражей:
А. Вираж увеличения. Мы делаем акцент на определенной-главной опции нашего продукта и на основе этой опции делаем отдельный продукт.
Б. Вираж уменьшения. Наш продукт имеет мало опций, и нам нужно сделать его более функциональным, то есть мы понимаем, чего нам не хватает и внедряем больше опций. (не совсем понятно название виража, правда).
В. Вираж сегмента потребителей. Наша гипотеза подтвердилась но не на той аудитории, то есть наша целевая аудитория меняется.
Г. Вираж потребности клиентов. В процессе гипотезы мы выявили некоторую потребность потенциальных клиентов, но на практике потребность оказалась не совсем такой. Мы меняем продукт под новую потребность (как правило, это новая потребность не далеко уходит от нашей гипотезы, и можно достаточно легко переменить продукт под новую потребность на основе старой).
Д. Вираж платформы. Не совсем понял данный тип виража, но наверное это, например, был сделан акцент на веб-версию продукта, а оказалось, что клиенты решают свою проблему на ходу, и будет более востребованной мобильная версия.
Е. Вираж бизнес-архитектуры. Как правило, это переход от B2B к B2C, или наоборот.
Ж. Вираж способа монетизации. Мы угадали с продуктом, но ошиблись в способе монетизации. В данном вираже мы исправляем нашу ошибку.
З. Вираж механизма роста. Меняем стратегию роста (меньше тратим на рекламу, например, но стараемся «завирусить» наш продукт).
Ж. Вираж канала сбыта. Меняем способ доставки нашего продукта потребителям.
И. Вираж технологии. Меняем устаревшую технологию на более современную или более подходящую под изменившиеся условия.
Я думаю, что это только основные типы виражей. Главное при совершении виража думать головой и видеть суть.
Все 4 этапа — гипотезы, оценка, продукт, вираж или следование — нужно стараться минимизировать, так как практика показывает, что небольшие партии помогают быстрее идти к цели (минимизируется брак и время на его исправление, лучше мониторится качество, быстрее реагируем на изменения). При маленьких партиях мы можем с самого начало уловить неправильный путь и перестать по нему следовать, сэкономив кучу нужных нам материальных, человеческих и временных ресурсов.
При соблюдении всех вышеописанных принципов стартап обладает свойствами жизнеспособного роста, то есть он стабильно растет в долгосрочном плане (а не в результате одиноких пиар-кампаний). Долгосрочный рост стартапа обеспечивается сарафанным радио, побочным эффектом использования продукта (вирусный рост), повторные покупки продукта. Краткосрочный рост можно запустить отдельными пиар-ходами. Если стартап обладает хорошими данными для долгосрочного роста, то краткосрочные методы роста могут служить хорошим триггером для запуска долгосрочного роста. В книге есть подразделение на липкий рост (приходит клиентов больше, чем уходит), вирусный рост (потребители сами распространяют наш продукт), оплаченный рост (рост на рекламе). Я думаю, что стартапу важно использовать все механизмы долгосрочного роста, и вирусный рост априори будет являться липким ростом, и ничто не помешает вирусному росту давать рекламу для оплаченного роста. Самое главное для стартапа — расти к своей цели, удовлетворяя потребности своих клиентов оптимальным для них способом.
Японские термины и выводы
Очень важно при оценке любой проблемы, любого проекта и работы следовать принципу «Генти Генбуцу» — иди и посмотри это сам. Нельзя понять проблему по-настоящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами.
Ещё одним важным инструментом бизнеса является механизм «андон«. Вовремя останавливайте производство, чтобы производство никогда не останавливалось. Смысл андона в том, что он позволяет остановить работу, если возникает серьезная проблема с качеством — и вынуждает устранить ее. Его цель — минимизация брака, который приводит к лишней работе, финансовым тратам, ресурсным тратам, временным тратам, замедлении компании. Цель андона сделать рост плавным, без существенных поломок.
В жизни и стартапах очень важно докапываться до сути. Очень многие видят только повидло, но не видят хлеба. Очень важно увидеть всю суть, глубокую причину того или иного явления. Автор данной книги использует метод «5 почему». Очень похоже на детский метод, когда ребенок задает все время «почему». Почему дом красный? — Потому что он сделан из кирпича. А почему он сделан из кирпича? Это красиво и безопасно? А почему? и т.д. Задавая все время почему мы можем выяснить истинную причину произошедшего. Очень важно видеть суть во всех аспектах нашей жизни.
В заключении в книге подведен глубокий итог смысла экономичного стартапа. В 20 веке люди научились эффективно производить продукты. По сути, мы можем теперь произвести все, что нам требуется для комфортной жизни. Но! Очень большая часть населения занята той работой, которая не приносит нужных результатов тому, для кого она делается. Например, некоторые группы разрабатывают 1-2 года продукт, который затем оказывается невостребованным рынком. Автор предлагает на ранней стадии обнаружить, что продукт не будет востребован и в итоге заняться тем, что действительно будет полезно обществу. Конечно, в процессе разработки могут быть обнаружены побочные полезные продукты, но такие же полезные продукты, скорее всего, будут и обнаружены, если разработка будет вестись согласно концепциям lean startup. Иными словами, нам нужно делать то, что действительно будет нужно, а для этого нужно быть гибкими в современном мире и изменяться в соответствии с внешними обстоятельствами.
Краткая mindmap по книге:
Краткая интеллект-карта по книге
Полная mindmap по книге:
Полная mindmap по книге
Мой итоговый балл: 7 из 10. Рекомендую к прочтению всем стартаперам и предпринимателям нового поколения. Ссылка на ozon.ru
Саммари книги полезно для вашего стартапа или бизнеса?
Спасибо за чтение статьи!